當經驗豐富的財務負責人Amrish Shah在聯合利華工作時，由於利潤迅速下降，他面臨著重組其中歐冰淇淋業務的任務。 在這種危險的情況下，某些公司可能只專註於削減成本。
Shah說，但是僅關注成本永遠不會滿足，因為它冒著承諾不力甚至受到員工抵制的風險，沒有更光明的未來來激勵他們。
「相反，我們決定，重組計劃必須與五年收益再投資戰略相結合，以建立一個成功，繁榮的組織。 成為這一引人注目的變革敘事的一部分，這是非常有益的。」
結果是，聯合利華能夠在兩年內執行大多數重組計劃，並且財務結果與業務案例相符或更好。 您可能會說他們舔了舔。
需要削減成本是一個緊迫的難題
對於許多財務和運營負責人來說，這是一個熟悉的難題，但是在冠狀病毒大流行中，這一問題變得越來越緊迫。 許多企業承受著迅速削減成本的巨大壓力。 但是，如果他們這樣做太倉促，可能會損害公司的長期前景。
莎阿（Shah）表示，隨著組織變得越來越複雜，更加敏捷並能夠響應市場需求，業務重組現在的目標應該不僅僅是簡化能力和減少人員。 除非這是對短期生存的迫切要求，否則主要目標應該是改善長期健康狀況和能力。
這樣的戰略重點可能包括許多因素，例如釋放資本投資增長，剝離不再適合您的投資組合的部門，加強供應和分銷網路，降低風險或提高競爭力。
例如，合併後的重組可能會產生成本協同效應。 但是，當務之急是提高競爭力，例如通過增加對分銷商的影響力，並使新集團能夠將其知識產權跨地區商業化。
COVID觸發大規模重組
與COVID相關的不確定性正在引發大量業務重組活動。 這些範圍從正式的破產程序到債務重組，重新設計運營模型和供應鏈，管理新的風險領域以及與利益相關者的長期支持進行談判。
但是，領導人常常被迫對危機做出如此迅速的反應，以至於他們採取了非理性的行動。 例如，他們放棄了戰略分析，而是採用了更簡單的切分方法，從而削減了每個部門固定比例的成本。
這種全面的方法通常會失敗，因為它刪除了支持未來銷售或增長的關鍵領域。 例如，撤離公司的產品開發團隊可能會改善短期利潤，但會嚴重損害未來的銷售。
為應對這一挑戰，首席財務官應首先對業務中的每一項成本進行全面的戰略分析，並估計削減每項成本對銷售，盈利能力和客戶忠誠度等指標的長期影響。
Duff＆Phelps英國諮詢公司常務董事Ben Collett表示：「當市場迅速變化時，公司經常需要進行重組，以定義和加速所需的運營和財務響應。 他們可能需要根據較低的需求或價格降低成本，或者使成本更靈活以適應不確定的需求。
「但是，成功的業務重組往往具有更廣泛的戰略目標，這些目標將為未來的增長定位。 其中可能包括改善客戶服務，開發新產品，對工廠和機械進行投資，精簡供應鏈和提高營運資金效率。」
當前的例子是在遙遠的國家中使用供應鏈大流行所突出的風險。 如果這種鏈條斷裂，則可能需要數周或數月才能重啟，從而使節省成本的優勢黯然失色。
許多企業正在尋求將供應鏈移至更靠近其本國市場的位置，從而使他們能夠更快地解決中斷問題，適應需求變化並減少庫存和營運資金。
成功的業務重組往往具有更廣泛的戰略目標，這些戰略目標將為未來的發展定位
諮詢公司Humatica的執行合伙人Andros Payne說，另一個機會來自大流行期間技術進步和學習的急劇加速，例如使用協作工具和在線零售應用程序。
他說：「這為重新考慮許多機構的組織提供了機會。」 「但是很多時候，企業急於削減成本而忘記了這種戰略利益。」
避免成本分散
Debtwire的執行編輯羅伯特·沙赫（Robert Schach）說，當前許多重組的目標是使企業為經濟復甦做好準備。
他說：「在最近的封鎖之後，需求將被壓抑。」 「如果您認為自己的收入可以恢復到以前的水平，則可以避免分散成本的壓力。 專註於管理您的流動性和推遲而不是削減成本，例如通過延期納稅。 這將使您可以專註於更多的核心策略。
「如果您預計會在酒店和航空公司等領域遭受更長期的損害，則可能需要更多考慮成本基礎，或者需要進行財務重組。」
解決管理團隊的挑戰
莎阿（Shah）表示，由於相關的不確定性和對人員的影響，業務重組通常會使任何組織感到痛苦。 他們可以降低員工，客戶和供應商的積極性，因為他們無法看到其中的內容。
他建議首先進行艱苦的工作，以找出要解決的確切問題，進行透明的溝通，並體諒個人和團隊的問題。
Shah說：「明確說明方向的變化以及為什麼組織將來蓬勃發展的必要性。」 「要實現既定的利益可能要花費一些時間，因此應將中期運營績效和進度作為成功的指標，並定期分享進度。
「提醒所有利益相關者最重要的敘述，並檢查其對士氣和日常關注的影響。 減少人員流失也意味著您將為關鍵人員提供增長機會。 所有這些都會建立信任和統一。」
重組的另一個危險是為時已晚以趕上市場變化。 公司通常只有在開始經歷財務困境後才進行重組。
佩恩說：「通常，新的組織機構要完全發揮作用就需要時間。 因此，預見未來的客戶需求和競爭舉措以使業務保持一致至關重要。
領導者也往往低估了所涉及的破壞。 他們認為這只是將員工轉移到新的孤島。 他們錯過了變更對組織中較低級別的管理流程和交互的影響。 重要的是，在新設置生效之前，應對影響的細節進行評估。
「這會像往常一樣在業務基礎上創造大量工作。 經理們通常不會花足夠的時間。 但這可以避免潛在的災難性後果。」
另一個挑戰是，領導者可能不願意讓其他管理人員參與他們的計劃，因為他們的想法有偏見或先發制人。
佩恩說，這是一個根本性的錯誤。 不同級別的經理比任何人都更了解擬議變更的權衡，成本和潛在收益。
他說：「但是潛在的不利影響會掩蓋他們的想法。」 「因此，挑戰在於與管理人員建立協作，基於證據的非威脅性流程來定義新結構。」
財務和運營成功的策略
在開始任何重組之前，請分析客戶在不同時間範圍內的未來需求和偏好，並根據這些需求調整計劃的新結構。
「如果執行和溝通得當，每個人都知道他們的角色，向誰報告，您對他們的期望，發生了什麼變化以及如何衡量他們的績效，」 Payne說。 「所有這些事情都是事先與負責任的經理一起解決的，以避免以後受到干擾。」
儘管不希望將削減成本作為重點，但分析成本競爭力至關重要，因為缺乏成本競爭力可能是一個弱點。
麥肯錫公司（McKinsey＆Company）的企業重組合作夥伴朱利安·格辛（Julian Gething）表示，如果公司無法在成本上競爭，則他們必須變得更加敏捷，著重於質量和服務等領域，以證明價格更高。
創新也是趕上或取得飛躍的關鍵，例如，通過數字化進入市場的途徑來創造戰略優勢。
但是，通過重組來獲得成功是一項永無止境的任務。 Gething告誡道：「企業面臨著不斷變化的宏觀環境以及客戶和競爭對手的行為。」 「實現戰略目標需要不斷改進。 一旦您認為自己已經完成，就可以重新開始。」
太陽能電池板合併充滿同情心
總部位於荷蘭的Esdec是重組增長的令人振奮的例子。 在過去的14個月中，它在收購併重組了三家本地公司後，在美國太陽能電池板安裝市場大放異彩。 沒有冗餘，Esdec從來沒有傳達削減成本的好處。
這三家公司都在發展和競爭，客戶群重疊。 這使新團隊可以通過整合分銷和供應來削減成本。 埃斯德（Esdec）首席執行官Stijn Vos說，但這不是戰略目標。
他說：「戰略是通過使我們的供應鏈更加可靠來降低風險。」 「我們最初是許多供應商的小客戶。 重組使我們能夠減少供應商數量並建立議價能力。 這使我們更加可靠，將交貨時間從14天減少到10天，並使我們的分銷商能夠降低庫存水平並與客戶保持更大的靈活性。」
結果是，儘管冠狀病毒大流行，但客戶反饋評分每季度都有所提高，並且該公司今年增長迅速。
「我們了解在這個市場上貼近客戶的重要性，」 Vos說。 「在重組之前，我們對許多客戶進行了調查和採訪。 他們想要可靠性。 因此，我們實施了一個從客戶的角度監視可靠性的系統，並且這種情況正在不斷增加。」
為了避免從戰略中分散注意力，Vos安排了最具戰略思想的人員來負責每個部門，並讓他們定期根據目標監控進度。
他說：「將具有不同文化的三家公司整合在一起非常複雜。」 「我決定將家人從荷蘭搬到美國來領導過渡。 您需要特定的知識才能理解和開展這項業務。 我知道我無法從海外進行管理。
「這樣做意味著公司可以看到我們在一起，這有助於打破文化障礙。 我們了解到的另一件事是，透明和一致的溝通至關重要。 例如，我每月向每個人發送一封信，告知他們不斷講故事的行動和進展。」
為重組提供諮詢服務的諮詢公司Humatica的執行合伙人安德羅斯·佩恩（Andros Payne）表示，埃斯德（Esdec）是他所見過的最令人興奮的增長重組之一。
他說：「首席執行官和私募股權所有人都具有很高的情商和同情心。」 「首席執行官能夠預見人員問題，並儘早解決。 儘管房間里充滿了緊張氣氛，但一個敏感的領導者可以使它像一個美麗的樂團一樣運作。
「他們還花了一些時間在三家公司之間建立深層的透明度，以了解彼此的文化和工作方式，從而增進了信任和協作。 交流是關於潛在增長並成為市場領導者。 當兩家公司意識到他們擁有相同的願景並且可以共同更快地實現它時，那就強大了。」
