当经验丰富的财务负责人Amrish Shah在联合利华工作时，由于利润迅速下降，他面临着重组其中欧冰淇淋业务的任务。 在这种危险的情况下，某些公司可能只专注于削减成本。
Shah说，但是仅关注成本永远不会满足，因为它冒着承诺不力甚至受到员工抵制的风险，没有更光明的未来来激励他们。
“相反，我们决定，重组计划必须与五年收益再投资战略相结合，以建立一个成功，繁荣的组织。 成为这一引人注目的变革叙事的一部分，这是非常有益的。”
结果是，联合利华能够在两年内执行大多数重组计划，并且财务结果与业务案例相符或更好。 您可能会说他们舔了舔。
需要削减成本是一个紧迫的难题
对于许多财务和运营负责人来说，这是一个熟悉的难题，但是在冠状病毒大流行中，这一问题变得越来越紧迫。 许多企业承受着迅速削减成本的巨大压力。 但是，如果他们这样做太仓促，可能会损害公司的长期前景。
莎阿（Shah）表示，随着组织变得越来越复杂，更加敏捷并能够响应市场需求，业务重组现在的目标应该不仅仅是简化能力和减少人员。 除非这是对短期生存的迫切要求，否则主要目标应该是改善长期健康状况和能力。
这样的战略重点可能包括许多因素，例如释放资本投资增长，剥离不再适合您的投资组合的部门，加强供应和分销网络，降低风险或提高竞争力。
例如，合并后的重组可能会产生成本协同效应。 但是，当务之急是提高竞争力，例如通过增加对分销商的影响力，并使新集团能够将其知识产权跨地区商业化。
COVID触发大规模重组
与COVID相关的不确定性正在引发大量业务重组活动。 这些范围从正式的破产程序到债务重组，重新设计运营模型和供应链，管理新的风险领域以及与利益相关者的长期支持进行谈判。
但是，领导人常常被迫对危机做出如此迅速的反应，以至于他们采取了非理性的行动。 例如，他们放弃了战略分析，而是采用了更简单的切分方法，从而削减了每个部门固定比例的成本。
这种全面的方法通常会失败，因为它删除了支持未来销售或增长的关键领域。 例如，撤离公司的产品开发团队可能会改善短期利润，但会严重损害未来的销售。
为应对这一挑战，首席财务官应首先对业务中的每一项成本进行全面的战略分析，并估计削减每项成本对销售，盈利能力和客户忠诚度等指标的长期影响。
Duff＆Phelps英国咨询公司常务董事Ben Collett表示：“当市场迅速变化时，公司经常需要进行重组，以定义和加速所需的运营和财务响应。 他们可能需要根据较低的需求或价格降低成本，或者使成本更灵活以适应不确定的需求。
“但是，成功的业务重组往往具有更广泛的战略目标，这些目标将为未来的增长定位。 其中可能包括改善客户服务，开发新产品，对工厂和机械进行投资，精简供应链和提高营运资金效率。”
当前的例子是在遥远的国家中使用供应链大流行所突出的风险。 如果这种链条断裂，则可能需要数周或数月才能重启，从而使节省成本的优势黯然失色。
许多企业正在寻求将供应链移至更靠近其本国市场的位置，从而使他们能够更快地解决中断问题，适应需求变化并减少库存和营运资金。
成功的业务重组往往具有更广泛的战略目标，这些战略目标将为未来的发展定位
咨询公司Humatica的执行合伙人Andros Payne说，另一个机会来自大流行期间技术进步和学习的急剧加速，例如使用协作工具和在线零售应用程序。
他说：“这为重新考虑许多机构的组织提供了机会。” “但是很多时候，企业急于削减成本而忘记了这种战略利益。”
避免成本分散
Debtwire的执行编辑罗伯特·沙赫（Robert Schach）说，当前许多重组的目标是使企业为经济复苏做好准备。
他说：“在最近的封锁之后，需求将被压抑。” “如果您认为自己的收入可以恢复到以前的水平，则可以避免分散成本的压力。 专注于管理您的流动性和推迟而不是削减成本，例如通过延期纳税。 这将使您可以专注于更多的核心策略。
“如果您预计会在酒店和航空公司等领域遭受更长期的损害，则可能需要更多考虑成本基础，或者需要进行财务重组。”
解决管理团队的挑战
莎阿（Shah）表示，由于相关的不确定性和对人员的影响，业务重组通常会使任何组织感到痛苦。 他们可以降低员工，客户和供应商的积极性，因为他们无法看到其中的内容。
他建议首先进行艰苦的工作，以找出要解决的确切问题，进行透明的沟通，并体谅个人和团队的问题。
Shah说：“明确说明方向的变化以及为什么组织将来蓬勃发展的必要性。” “要实现既定的利益可能要花费一些时间，因此应将中期运营绩效和进度作为成功的指标，并定期分享进度。
“提醒所有利益相关者最重要的叙述，并检查其对士气和日常关注的影响。 减少人员流失也意味着您将为关键人员提供增长机会。 所有这些都会建立信任和统一。”
重组的另一个危险是为时已晚以赶上市场变化。 公司通常只有在开始经历财务困境后才进行重组。
佩恩说：“通常，新的组织机构要完全发挥作用就需要时间。 因此，预见未来的客户需求和竞争举措以使业务保持一致至关重要。
领导者也往往低估了所涉及的破坏。 他们认为这只是将员工转移到新的孤岛。 他们错过了变更对组织中较低级别的管理流程和交互的影响。 重要的是，在新设置生效之前，应对影响的细节进行评估。
“这会像往常一样在业务基础上创造大量工作。 经理们通常不会花足够的时间。 但这可以避免潜在的灾难性后果。”
另一个挑战是，领导者可能不愿意让其他管理人员参与他们的计划，因为他们的想法有偏见或先发制人。
佩恩说，这是一个根本性的错误。 不同级别的经理比任何人都更了解拟议变更的权衡，成本和潜在收益。
他说：“但是潜在的不利影响会掩盖他们的想法。” “因此，挑战在于与管理人员建立协作，基于证据的非威胁性流程来定义新结构。”
财务和运营成功的策略
在开始任何重组之前，请分析客户在不同时间范围内的未来需求和偏好，并根据这些需求调整计划的新结构。
“如果执行和沟通得当，每个人都知道他们的角色，向谁报告，您对他们的期望，发生了什么变化以及如何衡量他们的绩效，” Payne说。 “所有这些事情都是事先与负责任的经理一起解决的，以避免以后受到干扰。”
尽管不希望将削减成本作为重点，但分析成本竞争力至关重要，因为缺乏成本竞争力可能是一个弱点。
麦肯锡公司（McKinsey＆Company）的企业重组合作伙伴朱利安·格辛（Julian Gething）表示，如果公司无法在成本上竞争，则他们必须变得更加敏捷，着重于质量和服务等领域，以证明价格更高。
创新也是赶上或取得飞跃的关键，例如，通过数字化进入市场的途径来创造战略优势。
但是，通过重组来获得成功是一项永无止境的任务。 Gething告诫道：“企业面临着不断变化的宏观环境以及客户和竞争对手的行为。” “实现战略目标需要不断改进。 一旦您认为自己已经完成，就可以重新开始。”
太阳能电池板合并充满同情心
总部位于荷兰的Esdec是重组增长的令人振奋的例子。 在过去的14个月中，它在收购并重组了三家本地公司后，在美国太阳能电池板安装市场大放异彩。 没有冗余，Esdec从来没有传达削减成本的好处。
这三家公司都在发展和竞争，客户群重叠。 这使新团队可以通过整合分销和供应来削减成本。 埃斯德（Esdec）首席执行官Stijn Vos说，但这不是战略目标。
他说：“战略是通过使我们的供应链更加可靠来降低风险。” “我们最初是许多供应商的小客户。 重组使我们能够减少供应商数量并建立议价能力。 这使我们更加可靠，将交货时间从14天减少到10天，并使我们的分销商能够降低库存水平并与客户保持更大的灵活性。”
结果是，尽管冠状病毒大流行，但客户反馈评分每季度都有所提高，并且该公司今年增长迅速。
“我们了解在这个市场上贴近客户的重要性，” Vos说。 “在重组之前，我们对许多客户进行了调查和采访。 他们想要可靠性。 因此，我们实施了一个从客户的角度监视可靠性的系统，并且这种情况正在不断增加。”
为了避免从战略中分散注意力，Vos安排了最具战略思想的人员来负责每个部门，并让他们定期根据目标监控进度。
他说：“将具有不同文化的三家公司整合在一起非常复杂。” “我决定将家人从荷兰搬到美国来领导过渡。 您需要特定的知识才能理解和开展这项业务。 我知道我无法从海外进行管理。
“这样做意味着公司可以看到我们在一起，这有助于打破文化障碍。 我们了解到的另一件事是，透明和一致的沟通至关重要。 例如，我每月向每个人发送一封信，告知他们不断讲故事的行动和进展。”
为重组提供咨询服务的咨询公司Humatica的执行合伙人安德罗斯·佩恩（Andros Payne）表示，埃斯德（Esdec）是他所见过的最令人兴奋的增长重组之一。
他说：“首席执行官和私募股权所有人都具有很高的情商和同情心。” “首席执行官能够预见人员问题，并尽早解决。 尽管房间里充满了紧张气氛，但一个敏感的领导者可以使它像一个美丽的乐团一样运作。
“他们还花了一些时间在三家公司之间建立深层的透明度，以了解彼此的文化和工作方式，从而增进了信任和协作。 交流是关于潜在增长并成为市场领导者。 当两家公司意识到他们拥有相同的愿景并且可以共同更快地实现它时，那就强大了。”
