俗話說，如果你不準備，那就最好準備失敗。 在冠狀病毒大流行之後，許多企業會發現這確實令人恐懼。
大型企業通常會有適當的業務連續性計劃，可以在緊急情況下實施。 較小的企業通常依靠商業中斷保險，儘管最高法院已作出裁定，但其中許多人卻沒有得到賠償。
隱藏在眾目睽睽下
儘管自2008年創建以來，傳染病一直在政府的《國家風險登記冊》上占很高的比重，但大多數業務連續性計劃的制定並未考慮到全球大流行。
「企業領導人已經喚醒了他們需要融入公司核心的彈性水平，」歐洲IBM服務部安全和彈性總監Felicity March說。 她說，這就是為什麼英國和愛爾蘭當前對IT安全和彈性服務的市場需求到2021年預計將達到近27億英鎊的原因。
如果一個組織的業務連續性計劃沒有將大流行考慮在內，那麼它就是一個好公司。 根據Mercer在2020年3月發布的研究，全球超過一半的公司（51％）沒有制定應對全球緊急情況的計劃，例如COVID-19。
更令人擔憂的是，對於存在業務連續性計劃的地方缺乏信心。 根據Databarracks的2019年報告，英國約有一半的企業（46％）不確信其業務連續性計劃是否最新。
商業保護正在發生變化
業務連續性以前是關於災難恢復的。 克蘭菲爾德大學管理學院研究主任戴維•丹尼爾（David Denyer）教授說，這在很大程度上是指IT，因為所需的是一種更緊密聯繫的方法。 這種方法是彈性。
由於大流行表明了社會和技術之間的聯繫性，因此必須具有復原力。 結果，這些問題無法通過僅關注系統單個部分的風險管理，業務連續性或危機管理方法來管理。
「彈性至關重要，因為彈性不僅涵蓋業務連續性危機。 它包括事件管理，災難恢復，風險管理和所有其他功能。」
他說，證據在風險登記冊中，因為許多企業未能將這種風險意識轉化為準備。 「彈性將思想從資產的收迴轉移到提供基本服務成果的過程。 我們可能會在嚴重的危機中發現無法恢復站點，但是我們找到了向最終用戶提供基本服務的另一種方式。」
新定義
諮詢公司Cambridge Risk的主管Helen Molyneux說，不同的企業更擅長確定需要做什麼。 製造商可能已經考慮了許多主要問題，甚至在必要時還考慮了內置的意外情況，例如發電機。 這些是顯而易見的流程和協議，並且在不同公司之間有所不同。
董事會經常看不到的是董事會看不到的內容，例如中層和後台的程序，例如呼叫中心接受訂單或履行部門。
Molyneux說：「我要求董事會退後一步，並考慮他們作為一個組織的實際職責。」 「這涵蓋了關鍵活動，例如訂單，交貨。」
然後，她查看了這些功能之外的流程，並探討了聲譽或財務影響（如果其中任何一個丟失）。 她解釋說：「這設置了公司環境，因此您可以確定哪些流程和資源是關鍵任務的基準。」
當心盲點
盲點是檢查的關鍵途徑，特別是考慮到大流行。 保險經紀公司馬什（Marsh）英國和愛爾蘭的彈性負責人詹姆斯·克拉斯克（James Crask）表示，許多組織發現他們經常不了解常規聯繫以外的供應鏈中的漏洞。
去年，Crask的一位零售客戶正在等待一批未能送達的復活節禮物。 直到那時，該公司才發現他們完全依賴位於武漢及其周邊地區的一系列製造供應商，而武漢是其最初COVID-19疫情爆發的中心，而該供應商已從其主要供應商外包。
「在電話打來電話說這批貨不會到來之前，該公司沒有能見度。 這將迫使組織對他們的供應鏈彈性進行更多的思考，」 Crask說。
伯恩茅斯大學（Bournemouth University）災難管理中心主任理查德·戈登（Richard Gordon）表示，這些疏忽是等待發生的事故，它存在於每個組織中。 他說：「通常可以通過與離煤層較近的員工交談來避免這種情況。」
失敗可能是由於文化或報告機制不足造成的，因為即使是實習生或清潔工也可能識別出潛在的風險。 戈登指出：「但是，如果他們不知道如何舉報，或者這種機制效率低下，就不會承擔風險。」
企業通常過於關注單個故障點，但是這種大流行表明緊急情況可能會對全球產生影響。 他補充說：「一些組織只專註於站點的彈性，但是圍繞該站點的所有內容對其彈性同樣重要。」
這很重要，因為這是員工的住所，出行方式，企業和員工的食物，電力，天然氣和水的來源。 「這是經常被忽略的異地元素。 因此，當出現問題時，我們就會擴散到更廣闊的區域，我們將失去控制力。」戈登說。 「我們已經失去了繼續保持客戶信任的能力，並且對我們的員工或他們的狀況不了解。」
從哪兒開始
IBM的March表示，任何業務連續性計劃都必須基於對公司潛在挑戰和需求的整體評估。 她說：「組織內的跨職能領導者團隊當然可以並且應該參與初始計劃和例行評估，以確保意識和準備就緒。」
伯恩茅斯大學（Bournemouth University）危機與災難管理教授李·邁爾斯（Lee Miles）博士認為，任何計劃都必須是整體的，但也需要在各個層面上加以實施，更重要的是，要不斷進行更新。
邁爾斯說：「您的監控效果才好。」 計劃是指導原則，是向人們提供建議的骨架結構。 但這是填補空白的人。」
在危機情況下，如果計劃無法預測企業面臨的情況，那麼計劃就不好了。 這就是員工中的「企業家元素」填補計劃空白的地方。 他說：「這需要建立信任，以允許在職權範圍內行使酌處權，並進行交流。」
Crask大致同意：「歸結為確保在第二道防線中有非常強大的功能要對管理層負責。」 他說，第二道防線設定了政策和流程，因此規划具有一致性。
如何繼續
Miles補充說，無論實現了什麼，過程都必須是連續的，因為企業僅通過執行計劃（最重要的是，將執行計劃的人）來了解潛在風險的程度。
克蘭菲爾德大學（Cranfield University）的丹尼爾（Denyer）說，領導者可能不會負責抗災項目，但對項目的成功至關重要。 「我們的研究表明，將抵禦能力置於其工作核心的領導者會在所有組織的孤島中達成一致。
「這需要溝通和協調，但本質上是要建立抵禦能力的承諾，並通過組織的文化來推動它，因此人們對抵禦能力和應對出現的問題負有個人責任。」
