俗话说，如果你不准备，那就最好准备失败。 在冠状病毒大流行之后，许多企业会发现这确实令人恐惧。
大型企业通常会有适当的业务连续性计划，可以在紧急情况下实施。 较小的企业通常依靠商业中断保险，尽管最高法院已作出裁定，但其中许多人却没有得到赔偿。
隐藏在众目睽睽下
尽管自2008年创建以来，传染病一直在政府的《国家风险登记册》上占很高的比重，但大多数业务连续性计划的制定并未考虑到全球大流行。
“企业领导人已经唤醒了他们需要融入公司核心的弹性水平，”欧洲IBM服务部安全和弹性总监Felicity March说。 她说，这就是为什么英国和爱尔兰当前对IT安全和弹性服务的市场需求到2021年预计将达到近27亿英镑的原因。
如果一个组织的业务连续性计划没有将大流行考虑在内，那么它就是一个好公司。 根据Mercer在2020年3月发布的研究，全球超过一半的公司（51％）没有制定应对全球紧急情况的计划，例如COVID-19。
更令人担忧的是，对于存在业务连续性计划的地方缺乏信心。 根据Databarracks的2019年报告，英国约有一半的企业（46％）不确信其业务连续性计划是否最新。
商业保护正在发生变化
业务连续性以前是关于灾难恢复的。 克兰菲尔德大学管理学院研究主任戴维•丹尼尔（David Denyer）教授说，这在很大程度上是指IT，因为所需的是一种更紧密联系的方法。 这种方法是弹性。
由于大流行表明了社会和技术之间的联系性，因此必须具有复原力。 结果，这些问题无法通过仅关注系统单个部分的风险管理，业务连续性或危机管理方法来管理。
“弹性至关重要，因为弹性不仅涵盖业务连续性危机。 它包括事件管理，灾难恢复，风险管理和所有其他功能。”
他说，证据在风险登记册中，因为许多企业未能将这种风险意识转化为准备。 “弹性将思想从资产的收回转移到提供基本服务成果的过程。 我们可能会在严重的危机中发现无法恢复站点，但是我们找到了向最终用户提供基本服务的另一种方式。”
新定义
咨询公司Cambridge Risk的主管Helen Molyneux说，不同的企业更擅长确定需要做什么。 制造商可能已经考虑了许多主要问题，甚至在必要时还考虑了内置的意外情况，例如发电机。 这些是显而易见的流程和协议，并且在不同公司之间有所不同。
董事会经常看不到的是董事会看不到的内容，例如中层和后台的程序，例如呼叫中心接受订单或履行部门。
Molyneux说：“我要求董事会退后一步，并考虑他们作为一个组织的实际职责。” “这涵盖了关键活动，例如订单，交货。”
然后，她查看了这些功能之外的流程，并探讨了声誉或财务影响（如果其中任何一个丢失）。 她解释说：“这设置了公司环境，因此您可以确定哪些流程和资源是关键任务的基准。”
当心盲点
盲点是检查的关键途径，特别是考虑到大流行。 保险经纪公司马什（Marsh）英国和爱尔兰的弹性负责人詹姆斯·克拉斯克（James Crask）表示，许多组织发现他们经常不了解常规联系以外的供应链中的漏洞。
去年，Crask的一位零售客户正在等待一批未能送达的复活节礼物。 直到那时，该公司才发现他们完全依赖位于武汉及其周边地区的一系列制造供应商，而武汉是其最初COVID-19疫情爆发的中心，而该供应商已从其主要供应商外包。
“在电话打来电话说这批货不会到来之前，该公司没有能见度。 这将迫使组织对他们的供应链弹性进行更多的思考，” Crask说。
伯恩茅斯大学（Bournemouth University）灾难管理中心主任理查德·戈登（Richard Gordon）表示，这些疏忽是等待发生的事故，它存在于每个组织中。 他说：“通常可以通过与离煤层较近的员工交谈来避免这种情况。”
失败可能是由于文化或报告机制不足造成的，因为即使是实习生或清洁工也可能识别出潜在的风险。 戈登指出：“但是，如果他们不知道如何举报，或者这种机制效率低下，就不会承担风险。”
企业通常过于关注单个故障点，但是这种大流行表明紧急情况可能会对全球产生影响。 他补充说：“一些组织只专注于站点的弹性，但是围绕该站点的所有内容对其弹性同样重要。”
这很重要，因为这是员工的住所，出行方式，企业和员工的食物，电力，天然气和水的来源。 “这是经常被忽略的异地元素。 因此，当出现问题时，我们就会扩散到更广阔的区域，我们将失去控制力。”戈登说。 “我们已经失去了继续保持客户信任的能力，并且对我们的员工或他们的状况不了解。”
从哪儿开始
IBM的March表示，任何业务连续性计划都必须基于对公司潜在挑战和需求的整体评估。 她说：“组织内的跨职能领导者团队当然可以并且应该参与初始计划和例行评估，以确保意识和准备就绪。”
伯恩茅斯大学（Bournemouth University）危机与灾难管理教授李·迈尔斯（Lee Miles）博士认为，任何计划都必须是整体的，但也需要在各个层面上加以实施，更重要的是，要不断进行更新。
迈尔斯说：“您的监控效果才好。” 计划是指导原则，是向人们提供建议的骨架结构。 但这是填补空白的人。”
在危机情况下，如果计划无法预测企业面临的情况，那么计划就不好了。 这就是员工中的“企业家元素”填补计划空白的地方。 他说：“这需要建立信任，以允许在职权范围内行使酌处权，并进行交流。”
Crask大致同意：“归结为确保在第二道防线中有非常强大的功能要对管理层负责。” 他说，第二道防线设定了政策和流程，因此规划具有一致性。
如何继续
Miles补充说，无论实现了什么，过程都必须是连续的，因为企业仅通过执行计划（最重要的是，将执行计划的人）来了解潜在风险的程度。
克兰菲尔德大学（Cranfield University）的丹尼尔（Denyer）说，领导者可能不会负责抗灾项目，但对项目的成功至关重要。 “我们的研究表明，将抵御能力置于其工作核心的领导者会在所有组织的孤岛中达成一致。
“这需要沟通和协调，但本质上是要建立抵御能力的承诺，并通过组织的文化来推动它，因此人们对抵御能力和应对出现的问题负有个人责任。”
