没有人比您更了解您的业务。毕竟，您是首席执行官。您知道工程师的工作；您知道生产经理的工作；没有人比您更了解销售过程。您知道谁在担负重，谁没有。也就是说，除非我们在谈论财务和会计经理。
大多数首席执行官，特别是中小型企业的首席执行官，都来自运营或销售背景。他们通常在其职业生涯中已经获得了一些财务和会计知识，但仅仅是在必要的程度上。但是作为首席执行官，他们必须对会计师以及运营和销售经理的绩效和能力做出判断。
那么，勤奋的首席执行官如何评估其公司的财务和会计职能？ CEO经常根据定量信息分配定性值。换句话说，如果财务总监发表积极，乐观的财务报告，首席执行官将对财务总监抱有积极的态度。而且，如果财务总监发出令人沮丧的信息，首席执行官将对该人产生负面反应。不幸的是，“射杀信使”并不少见。
这种方法固有的危险应该是显而易见的。财务总监（或首席财务官，簿记员，无论谁）可能会意识到，为了保护自己的职业，他们需要使数字看起来比实际情况更好，或者他们需要将注意力从消极的事情上转移到积极的事情上。这增加了重要问题无法得到应有关注的可能性。这也增加了好人由于错误原因而流失的可能性。
大型上市公司的首席执行官在评估财务部门的绩效时具有很大的优势。他们有董事会审计委员会，审计师，SEC，华尔街分析师和公众股东提供反馈。但是，在小型企业中，首席执行官需要开发自己的方法和流程来评估其财务经理的绩效。
以下是针对小型企业首席执行官的一些建议：
及时准确的财务报告
有人建议您在职业生涯中的某个时候，应该坚持要求会计集团提供“及时且准确的”财务报告。不幸的是，您可能对及时的判断非常出色，但是对准确的判断却可能差强人意。当然，您没有时间测试交易记录和验证报告的准确性，但是您可以并且应该做一些事情。
- 坚持财务报告包括多个期间的比较。这将使您能够判断记录和报告交易的一致性。
- 确保已解释所有异常。
- 经常性支出，例如租金和水电费，应在适当的时期内报告。不能接受这样的解释：“因为我们提前支付了五月的租金，所以四月有两个房租”。五月份的租金应报告为五月份的费用。
- 有时，请提醒我们有关公司记录收入，资本化成本等的政策。
超越每月财务报告
您应该期望每天从会计和财务部门获取信息，而不仅仅是在每月财务报告到期时。一些很好的例子是：
- 每日现金余额报告。
- 应收帐款收集更新。
- 现金流量预测（现金需求）
- 重大或异常交易。
一致的工作习惯
我们都知道有人放松了几个星期，然后拉了一个通宵达旦地赶上最后期限。这种不一致的工作习惯是个人不重视流程的有力指标。这也极大地提高了疯狂的最后一分钟活动中出错的可能性。
愿意引起争议
作为首席执行官，您需要向财务/会计经理非常清楚地表明，您期望获得坦率和诚实的信息，并且他们不会成为“善用信使”思想的受害者。一旦做出保证，您的财务经理应成为公司管理团队不可或缺的一部分。他们不应不愿意向您或其他部门领导表达他们的意见和关注。
