大約三十年前，當我參加第一份工作時，經過幾個月的培訓，我得到了一份四頁的表格，可以與我的上司協商後填寫。這種填寫表格的方式直達最高層，每個級別的每一位高管都參與其中，直到印度首席執行官（一個人假設他將表格發送給他在東南亞某地的老闆）為止。
這項工作的指導原則是目標管理（MBO），這是彼得·德魯克（Peter Drucker）開發的工具，通常被稱為「現代管理的奠基人」。在管理食物鏈的底部到達了我。
我們所有人都必須定義（或獲得）我們的關鍵結果領域（KRA）並設定目標，到年底我們將根據這些目標做出判斷。當時的想法是，每個人都將與全局保持一致。德魯克在其具有里程碑意義的1954年的《管理實踐》一書中介紹了這些概念，MBO和KRA很快成為全球管理的經緯。
為了寫這篇文章，我聯繫了商學院的同學和朋友，這些年來他們一直都很忙（我很早就輟學去懶惰的牧場吃草了）。一位經營自己的管理諮詢公司的美國朋友說：「 MBO消失了，KRA消失了。」
我問：「呃，那麼公司如何對員工進行年度績效評估？這些評估已經不復存在了。」我堅持說：「那麼他們如何評估員工？許多公司都使用OKR，包括Google，Microsoft和所有頂級公司。」
我沒有問他什麼是OKR；我會自己發現的。然後我的朋友說：「傑克·韋爾奇的方式絕對是死的。」傑克·韋爾奇在1999年被《財富》雜誌評為「世紀經理」。 20世紀。
VUCA世界
當我與更多人談論2020年代的管理時，出現了前所未有的不確定感。不再有用於管理業務的嚴格規則—沒有公理，沒有神聖的誡命。世界已經變得「不穩定」，不確定，複雜和模稜兩可，這種根本性的轉變顛覆了甚至在十年前就已經普及的管理實踐。
我的美國顧問朋友告訴我：「等級組織模型已經完成。新模型正在湧現，但沒有一種優勢模型能對每個人都適用。」新時代要求新規則。但是麻煩的是，隨著世界以驚人的速度變化，今天的規則到明天的日出可能就一文不值了。在2009年全球五家最有價值的公司中，只有Microsoft仍然保留在該列表中的位置。埃克森美孚（Exxon Mobil）是2009年排名第一的公司，如今以較低的市值排名第一。
管理哲學家，《新商業規則》的作者拉傑什·斯里瓦斯塔瓦（Rajesh Srivastava）表示：「在VUCA領域，能力是隨著到期日而來的。」對於組織和對個人而言，都是如此。
傑克·韋爾奇的遺產
如今，很難想像傑克·韋爾奇（Jack Welch）曾在1981年至2001年期間領導航空航天媒體集團通用電氣公司（GE），在地球上的管理人員中擔任了兩連三的敬畏和尊敬。半個世紀。在他的領導下，GE的市值增長了4,000％以上，使其成為全球最有價值的公司。
韋爾奇最著名的管理工具是「活力曲線」 —每年，員工的業績都被歸結為一個與同行相比排名的數字，最低的10％被解僱，無論他們的絕對分數如何。隨後是無數的公司。2015年，GE取消了年度審查這一概念，許多世界上最成功的公司（GE肯定不再屬於該集團）早在幾年前就被埋葬了。
韋爾奇（Welch）曾在一個時代，當時西方企業受到廉價但高品質的日本商品的巨大壓力。在採用完美主義者「六西格碼」質量管理計劃的同時，他殘酷地削減了成本。
但是隨後全球商業環境發生了變化。印度最大的一家製造公司之一的首席執行官告訴我：「現在，您可以分解供應鏈，將其分布到世界各地，並根據成本效益在所需的地方生產所需的產品。」同時，電信為服務業務帶來了革命性的變化。外包蓬勃發展;印度信息技術產業從1991年的6000萬美元增長到2018-19年度的1810億美元。
20世紀末期管理的兩位神靈德魯克和韋爾奇被賦予歷史。我的CEO朋友解釋說：「 20世紀的最後二十年都是關於成本效益和建立非常強大的流程的。因此，您需要進行全面質量管理，全面生產力管理，業務流程重組等。所有這些都是關於持續改進的。但是過了一段時間，大多數優秀的公司變得非常有效率。重點從成本轉移到了收入。」
至關重要的是，重點從持續改進轉向創新和突破性改進。 「以更低的價格生產更好的產品」已不再是可持續發展的戰略，因為在一個不可預測的世界中，過去的成就不再是未來成功的保證，每個人都接受敏捷，響應速度和適應性是最重要的。生存和發展的基本素質。
等級制度的終結
我查了一下OKR。它代表目標和關鍵成果。 OKR由傳奇的CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）於1970年代在英特爾公司開發。如今，約翰·杜爾（John Doerr）是矽谷最有實力的投資者之一，他還是年輕的工程師就在英特爾學習了它。作為Google的早期投資者，他向創始人介紹了拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergei Brin）。從那以後，OKR像野火一樣蔓延開來。
OKR與MBO在許多關鍵方面有所不同。 OKR是每月或每季度，而MBO是每年。 MBO是自上而下的，OKR是自下而上和橫向的。雖然MBO務實且規避風險，但在OKR系統中，鼓勵員工制定大膽，進取和有抱負的目標。這也意味著，只要實現目標的「方式」是透明的，集體承諾的和可驗證的，那就可以「失敗」。這與MBO形成了鮮明的對比，在MBO中，「如何」並不重要；只有「什麼」（目標）才是關鍵。
最重要的是，雖然MBO決定薪酬，但OKR僅與加薪和獎金緊密相關。考慮的其他因素取決於公司-例如，可能是員工對業務的影響，技能的相對匱乏和市場條件。一家總部位於倫敦的全球頂級諮詢公司的合伙人告訴我：「 OKR對團隊特別有效，因為它是一種由同行驅動的方法，並且可以設置目標。」前進。事實上，整個組織正在重新構想。」
不是公司，而是生態系統
中國企業集團騰訊的顧問學者戴夫·烏爾里希（Dave Ulrich）和楊亞瑟（Arthur Yeung）為他們最近出版的《重塑組織》一書，研究了阿里巴巴，谷歌，亞馬遜，Facebook和Supercell等當下的明星。他們的結論是，這些公司是「市場導向的生態系統」（MOE），包括通過四個「功能」相互連接的獨立運行的「單元」，即外部感知，以客戶為中心，創新和敏捷性。
教育部遵循四個階段的口頭禪：大思維，小測試，快速失敗，始終學習。不論產品的命運如何，知識和信息都會與生態系統中的其他人分享哪些有效，哪些無效。經理的工作不是施加權力，而是通過賦予員工知識，能力和隨之而來的權力來賦權。顯然，這需要相當基本的思想轉變。
Ulrich和Yeung只寫了關於數字時代的公司的信息，這些公司是由不受傳統理論束縛的，有進取心的企業家領導的，但是許多所謂的舊經濟公司也正處在前沿。一位駐新加坡的銀行家告訴我：「基於原子的業務與基於位元組的業務之間的界線越來越模糊。請給我說說一家成功的製造公司，其核心不是信息技術，無論是大數據還是人工智慧（AI ），機器人技術或功能強大的企業軟體。」他向我指出了全球最大的家用電器製造商中國集團海爾（全球市場份額超過10％）。在過去的十年中，海爾的營業額每年以18％的速度增長，毛利潤為23％，這是其競爭對手無法比擬的。
海爾已將自己分為4,000多家微型企業（ME）。其中，約有200個是面向市場的單位，有50多個是新業務，其餘的是「節點」 ME，它們向面向市場的ME銷售組件產品和服務，例如設計，製造和人力資源支持。可以自由地形成和發展，而幾乎沒有中心方向，但是它們都採用相同的方法來設定目標，內部合同安排和跨部門協調。
每個ME都可以從其他ME中自由購買或不購買服務，而這些ME必須競標合同。如果ME認為外部提供商可以更好地滿足其需求，那麼它可以走出去。無法提供競爭性服務的節點可以並且確實倒閉。因此，每個節點都被投入到面向市場的部門的績效中，並且每個員工的薪水都與市場成果掛鉤。
ME也對敵意收購持開放態度。所有ME的績效數據在整個公司都是透明的，因此有人認為自己可以更好地管理陷入困境的ME可以向其團隊推波助瀾，如果這種推波力足夠令人信服，則可以推翻領導者。同樣，如果某個ME再次未能達到其目標，則其成員可以投票罷免其領導人並選出新的領導人。
同樣，海爾的每個新產品或服務都是公開開發的。社交媒體用於向潛在用戶詳細詢問他們的需求和偏好。該公司已建立了一個由40萬名「求解器」組成的網路-來自世界各地的機構和技術專家，因此，當潛在客戶需要新產品功能時，海爾可以在其求解器平台上發布有關如何最佳設計其功能的問題。
通過將整個產品開發流程在線上轉移，海爾將從概念到上市的時間減少了多達70％。從關於客戶需求的最早討論開始，製造和設計節點，用戶ME，潛在客戶和業務合作夥伴並行工作。一旦原型準備就緒，海爾將再次使用眾包供人們購買和使用它，並且直到用戶驗證產品後才發布產品。
結論
十月份，記者德里克·湯普森（Derek Thompson）在Theatlantic.com上寫道：「如果您在卡斯珀（Casper）床墊上醒來，早餐前和佩洛頓（Peloton）一起鍛煉，優步（Uber）到WeWork的辦公桌旁，訂購DoorDash午餐，帶Lyft回家，在Postmates舉辦的晚宴上，您已經與7家公司進行了互動，這些公司今年將總共虧損近140億美元。」
這些公司中的大多數從未宣布過利潤，也可能從未實現過利潤。湯普森（Thompson）稱，這種「千禧一代生活方式贊助」能持續多長時間？投資者將自己獻身於那古老的叢林說：「利潤很重要」多久？在某個時間點會付出代價，這會造成很多破壞，包括經濟和社會破壞。
我們正在走向更大的動蕩。隨著AI深入決策系統，機器人進入工作場所，它們可能會帶來很多我們可能尚未預見到的挑戰-我們已經意識到了許多挑戰。
而且，這不僅僅是技術。 2020年代，社會（例如Z世代成為主要消費階層的崛起），經濟（在下一次全球經濟下滑之前需要多長時間？），政治（民族主義浪潮席捲全球），環境（氣候變化問題只會變得更加嚴重）和人口統計（包括中國在內的世界大部分地區的人口老齡化）趨勢。
在2020年代，世界只會獲得更多的VUCA。管理人員將需要爭先恐後地理解並應對。而且，即使潮水襲來，所有新規定也會在沙灘上被草率地寫。
Sandipan Deb是《金融快報》的前編輯，也是《 Open》和Swarajya雜誌的創辦人和編輯。
