大约三十年前，当我参加第一份工作时，经过几个月的培训，我得到了一份四页的表格，可以与我的上司协商后填写。这种填写表格的方式直达最高层，每个级别的每一位高管都参与其中，直到印度首席执行官（一个人假设他将表格发送给他在东南亚某地的老板）为止。
这项工作的指导原则是目标管理（MBO），这是彼得·德鲁克（Peter Drucker）开发的工具，通常被称为“现代管理的奠基人”。在管理食物链的底部到达了我。
我们所有人都必须定义（或获得）我们的关键结果领域（KRA）并设定目标，到年底我们将根据这些目标做出判断。当时的想法是，每个人都将与全局保持一致。德鲁克在其具有里程碑意义的1954年的《管理实践》一书中介绍了这些概念，MBO和KRA很快成为全球管理的经纬。
为了写这篇文章，我联系了商学院的同学和朋友，这些年来他们一直都很忙（我很早就辍学去懒惰的牧场吃草了）。一位经营自己的管理咨询公司的美国朋友说：“ MBO消失了，KRA消失了。”
我问：“呃，那么公司如何对员工进行年度绩效评估？这些评估已经不复存在了。”我坚持说：“那么他们如何评估员工？许多公司都使用OKR，包括Google，Microsoft和所有顶级公司。”
我没有问他什么是OKR；我会自己发现的。然后我的朋友说：“杰克·韦尔奇的方式绝对是死的。”杰克·韦尔奇在1999年被《财富》杂志评为“世纪经理”。 20世纪。
VUCA世界
当我与更多人谈论2020年代的管理时，出现了前所未有的不确定感。不再有用于管理业务的严格规则—没有公理，没有神圣的诫命。世界已经变得“不稳定”，不确定，复杂和模棱两可，这种根本性的转变颠覆了甚至在十年前就已经普及的管理实践。
我的美国顾问朋友告诉我：“等级组织模型已经完成。新模型正在涌现，但没有一种优势模型能对每个人都适用。”新时代要求新规则。但是麻烦的是，随着世界以惊人的速度变化，今天的规则到明天的日出可能就一文不值了。在2009年全球五家最有价值的公司中，只有Microsoft仍然保留在该列表中的位置。埃克森美孚（Exxon Mobil）是2009年排名第一的公司，如今以较低的市值排名第一。
管理哲学家，《新商业规则》的作者拉杰什·斯里瓦斯塔瓦（Rajesh Srivastava）表示：“在VUCA领域，能力是随着到期日而来的。”对于组织和对个人而言，都是如此。
杰克·韦尔奇的遗产
如今，很难想象杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾在1981年至2001年期间领导航空航天媒体集团通用电气公司（GE），在地球上的管理人员中担任了两连三的敬畏和尊敬。半个世纪。在他的领导下，GE的市值增长了4,000％以上，使其成为全球最有价值的公司。
韦尔奇最著名的管理工具是“活力曲线” —每年，员工的业绩都被归结为一个与同行相比排名的数字，最低的10％被解雇，无论他们的绝对分数如何。随后是无数的公司。2015年，GE取消了年度审查这一概念，许多世界上最成功的公司（GE肯定不再属于该集团）早在几年前就被埋葬了。
韦尔奇（Welch）曾在一个时代，当时西方企业受到廉价但高品质的日本商品的巨大压力。在采用完美主义者“六西格码”质量管理计划的同时，他残酷地削减了成本。
但是随后全球商业环境发生了变化。印度最大的一家制造公司之一的首席执行官告诉我：“现在，您可以分解供应链，将其分布到世界各地，并根据成本效益在所需的地方生产所需的产品。”同时，电信为服务业务带来了革命性的变化。外包蓬勃发展;印度信息技术产业从1991年的6000万美元增长到2018-19年度的1810亿美元。
20世纪末期管理的两位神灵德鲁克和韦尔奇被赋予历史。我的CEO朋友解释说：“ 20世纪的最后二十年都是关于成本效益和建立非常强大的流程的。因此，您需要进行全面质量管理，全面生产力管理，业务流程重组等。所有这些都是关于持续改进的。但是过了一段时间，大多数优秀的公司变得非常有效率。重点从成本转移到了收入。”
至关重要的是，重点从持续改进转向创新和突破性改进。 “以更低的价格生产更好的产品”已不再是可持续发展的战略，因为在一个不可预测的世界中，过去的成就不再是未来成功的保证，每个人都接受敏捷，响应速度和适应性是最重要的。生存和发展的基本素质。
等级制度的终结
我查了一下OKR。它代表目标和关键成果。 OKR由传奇的CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）于1970年代在英特尔公司开发。如今，约翰·杜尔（John Doerr）是硅谷最有实力的投资者之一，他还是年轻的工程师就在英特尔学习了它。作为Google的早期投资者，他向创始人介绍了拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergei Brin）。从那以后，OKR像野火一样蔓延开来。
OKR与MBO在许多关键方面有所不同。 OKR是每月或每季度，而MBO是每年。 MBO是自上而下的，OKR是自下而上和横向的。虽然MBO务实且规避风险，但在OKR系统中，鼓励员工制定大胆，进取和有抱负的目标。这也意味着，只要实现目标的“方式”是透明的，集体承诺的和可验证的，那就可以“失败”。这与MBO形成了鲜明的对比，在MBO中，“如何”并不重要；只有“什么”（目标）才是关键。
最重要的是，虽然MBO决定薪酬，但OKR仅与加薪和奖金紧密相关。考虑的其他因素取决于公司-例如，可能是员工对业务的影响，技能的相对匮乏和市场条件。一家总部位于伦敦的全球顶级咨询公司的合伙人告诉我：“ OKR对团队特别有效，因为它是一种由同行驱动的方法，并且可以设置目标。”前进。事实上，整个组织正在重新构想。”
不是公司，而是生态系统
中国企业集团腾讯的顾问学者戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）和杨亚瑟（Arthur Yeung）为他们最近出版的《重塑组织》一书，研究了阿里巴巴，谷歌，亚马逊，Facebook和Supercell等当下的明星。他们的结论是，这些公司是“市场导向的生态系统”（MOE），包括通过四个“功能”相互连接的独立运行的“单元”，即外部感知，以客户为中心，创新和敏捷性。
教育部遵循四个阶段的口头禅：大思维，小测试，快速失败，始终学习。不论产品的命运如何，知识和信息都会与生态系统中的其他人分享哪些有效，哪些无效。经理的工作不是施加权力，而是通过赋予员工知识，能力和随之而来的权力来赋权。显然，这需要相当基本的思想转变。
Ulrich和Yeung只写了关于数字时代的公司的信息，这些公司是由不受传统理论束缚的，有进取心的企业家领导的，但是许多所谓的旧经济公司也正处在前沿。一位驻新加坡的银行家告诉我：“基于原子的业务与基于字节的业务之间的界线越来越模糊。请给我说说一家成功的制造公司，其核心不是信息技术，无论是大数据还是人工智能（AI ），机器人技术或功能强大的企业软件。”他向我指出了全球最大的家用电器制造商中国集团海尔（全球市场份额超过10％）。在过去的十年中，海尔的营业额每年以18％的速度增长，毛利润为23％，这是其竞争对手无法比拟的。
海尔已将自己分为4,000多家微型企业（ME）。其中，约有200个是面向市场的单位，有50多个是新业务，其余的是“节点” ME，它们向面向市场的ME销售组件产品和服务，例如设计，制造和人力资源支持。可以自由地形成和发展，而几乎没有中心方向，但是它们都采用相同的方法来设定目标，内部合同安排和跨部门协调。
每个ME都可以从其他ME中自由购买或不购买服务，而这些ME必须竞标合同。如果ME认为外部提供商可以更好地满足其需求，那么它可以走出去。无法提供竞争性服务的节点可以并且确实倒闭。因此，每个节点都被投入到面向市场的部门的绩效中，并且每个员工的薪水都与市场成果挂钩。
ME也对敌意收购持开放态度。所有ME的绩效数据在整个公司都是透明的，因此有人认为自己可以更好地管理陷入困境的ME可以向其团队推波助澜，如果这种推波力足够令人信服，则可以推翻领导者。同样，如果某个ME再次未能达到其目标，则其成员可以投票罢免其领导人并选出新的领导人。
同样，海尔的每个新产品或服务都是公开开发的。社交媒体用于向潜在用户详细询问他们的需求和偏好。该公司已建立了一个由40万名“求解器”组成的网络-来自世界各地的机构和技术专家，因此，当潜在客户需要新产品功能时，海尔可以在其求解器平台上发布有关如何最佳设计其功能的问题。
通过将整个产品开发流程在线上转移，海尔将从概念到上市的时间减少了多达70％。从关于客户需求的最早讨论开始，制造和设计节点，用户ME，潜在客户和业务合作伙伴并行工作。一旦原型准备就绪，海尔将再次使用众包供人们购买和使用它，并且直到用户验证产品后才发布产品。
结论
十月份，记者德里克·汤普森（Derek Thompson）在Theatlantic.com上写道：“如果您在卡斯珀（Casper）床垫上醒来，早餐前和佩洛顿（Peloton）一起锻炼，优步（Uber）到WeWork的办公桌旁，订购DoorDash午餐，带Lyft回家，在Postmates举办的晚宴上，您已经与7家公司进行了互动，这些公司今年将总共亏损近140亿美元。”
这些公司中的大多数从未宣布过利润，也可能从未实现过利润。汤普森（Thompson）称，这种“千禧一代生活方式赞助”能持续多长时间？投资者将自己献身于那古老的丛林说：“利润很重要”多久？在某个时间点会付出代价，这会造成很多破坏，包括经济和社会破坏。
我们正在走向更大的动荡。随着AI深入决策系统，机器人进入工作场所，它们可能会带来很多我们可能尚未预见到的挑战-我们已经意识到了许多挑战。
而且，这不仅仅是技术。 2020年代，社会（例如Z世代成为主要消费阶层的崛起），经济（在下一次全球经济下滑之前需要多长时间？），政治（民族主义浪潮席卷全球），环境（气候变化问题只会变得更加严重）和人口统计（包括中国在内的世界大部分地区的人口老龄化）趋势。
在2020年代，世界只会获得更多的VUCA。管理人员将需要争先恐后地理解并应对。而且，即使潮水袭来，所有新规定也会在沙滩上被草率地写。
Sandipan Deb是《金融快报》的前编辑，也是《 Open》和Swarajya杂志的创办人和编辑。
