在中國餐飲市場上，知名企業可謂是層出不窮，如果說有一家公司是任何人都學不會的話，那麼幾乎所有人都會脫口而出：海底撈，的確當年一本《海底撈你學不會》讓海底撈不僅成為了中國餐飲業的第一網紅，更是成為各大商學院討論不息的經典案例，如今海底撈上市在即，卻被曝出多項問題，今天我們就來聊聊海底撈如何從大家心目中的網紅企業變成了自己口中最不願意成為的「資本家」？
一、海底撈如何成了資本家？
據彭博社援引知情人士透露，海底撈尋求至多10億美元(78億港元)的IPO下周獲批，計劃於8月23日進行港交所聆訊。上周有消息稱，海底撈初步定於9月10號赴港IPO。
據稱，海底撈上市估值約在90億至120億美元間，貝萊德、中投和高瓴資本最有可能在海底撈基石投資者的角逐中勝出。
今年5月17日，海底撈國際控股有限公司在港交所遞交上市申請，高盛和招銀國際為聯席保薦人。海底撈創始人張勇及其太太舒萍合共持有公司已發行股本總額約62.70%的權益。
對於本次IPO募集資金用途，海底撈募資額的60%部分擬用於擴充計劃，20%擬用於研發和實施新技術，15%擬用於還貸，5%作為一般營運資金使用。
連海底撈都要上市了，大家也都在為這個曾經的餐飲第一網紅喝彩，然而就在海底撈上市之際，卻是各種問題頻發，今年7月，海底撈的官網上發布了食品安全檢查的處理公告，公告顯示，在2018年有15家門店出現了食物過期、操作間飛蟲、排煙管道老鼠出沒、工作人員操作不規範等各種問題，問題被檢查出來之後，涉事門店按照規章進行了處罰和整改。
8月21日，著名互聯網媒體虎嗅撰文《冷酷海底撈》，這篇多達1.5萬字的雄文將海底撈的問題推上了風口浪尖，也許一萬五千多字還是太長，我們就不妨用我們的視角來看看海底撈如何成為了自己最討厭的模樣？
二、曾經學不會的海底撈
2011年，清華大學訪問教授黃鐵鷹出版了一本書《海底撈你學不會》，這本書剛一上市就成為了哈佛商業評論進入中國以來影響力最大的案例，從此海底撈成為了中國各大商學院爭先研究的對象。
當年讀著《海底撈你學不會》的時候，海底撈是一個充滿著溫馨，充滿著柔情的大家庭，在這個大家庭中，家長張勇，這個來自四川充滿幹勁的家長，彼時的海底撈無論是老闆還是員工其實大家的學歷水平都不高，如何能夠把這一群人給組織起來，張勇的做法是把自己的員工當家人，通過充分的授權，實行高度的「人治」，充分發揮了人這個最重要勞動因素的主觀能動性。
馬克思在《資本論》中反覆強調，人才是一切活勞動的基礎，張勇通過充分激發每一個員工將海底撈當作家的熱情，成功地讓海底撈擁有了一份不可複製的商業模式，根據海底撈的說法「要想讓員工干好這份低技能的工作，關鍵點不應該放在如何培訓員工怎麼做這份工作上，而是要放在如何讓員工願意干這份工作的環境上。只要員工願意干，用心干，你就贏了！「的確，那個時候的海底撈，真的把員工當成了家裡人。
按照書裡面的說法:我們這些跟張勇時間長的人都明白，張大哥做海底撈不僅是為賺錢，也是要改變我們的命運。因此，海底撈寧可少開店，少賺錢，也不用空降兵，培養不出合適的店長就不開店。
在這樣一套純人治的企業管理中，海底撈創造了一個又一個企業奇蹟，正是這種奇蹟讓海底撈真正讓人發出了「學不會」的感慨。
三、跌落神壇的海底撈
如果海底撈這家企業一切都停留在黃鐵鷹寫書的2011年該有多好，在某種意義上來說，海底撈成為了中國企業管理上的一個烏托邦，在這裡一個家園化的管理模式，用最為樸素的管理價值觀，按照中國家文化的理念實現了沒有泰勒的科學管理模式的一種中國特色，如果一定要用什麼東西來比喻海底撈的話，當時的海底撈幾乎可以和豐田的精益管理模式、星巴克的員工首位文化相提並論。
但是，事情並沒有如果，正如馬克思所說的，在家文化中自覺自愿的勞動，在資本私有制條件下卻發生了異化。正如2015年，海底撈大家長張勇在一次接受虎嗅採訪時所說的，張勇聲稱，「我就是個資本家！」他不願再當帶頭大哥，彼時的海底撈，員工數已超過兩萬人，管理不能靠親情，只能靠制度。
這些年據說海底撈的管理已經不再是家文化，而是直接對標華為了，按照虎嗅調研得出的結論，海底撈進行了三件非常重要的事情：
一是用錢徹底拴住員工。在2011年之前，海底撈對於員工來說是一個家，在大家心目中除了拿海底撈這份工資之外，還有很多關於家的依賴，但是後來海底撈逐漸發展壯大之後，它對於員工的維繫就是錢了，「給錢，給足錢」也幾乎是海底撈對於各層級員工最大的刺激和驅動力，根據網上的公開數據顯示，320家店、擁有50299名員工的海底撈，其員工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%。員工人均成本6.2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則為3.9萬元，海底撈是呷哺呷哺的差不多1.6倍，高工資讓海底撈能夠拴住員工。
二是用恐懼管理企業。海底撈採用師徒制的方式管理店長，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比，同時，海底撈用ABC的等級管理店長，如果是A那麼一切罷了，優先開店，C級店的店長不可開設新餐廳。且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位。同時，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。於是，C就成為了海底撈店長的一種恐懼，被評為C的店長要受到公開的曝光，甚至強迫蘸芥末吃黃瓜等等，這些恐懼成為了海底撈光鮮的另一面。
三是用嚴苛指標驅趕工作。上客數、翻台率也成為了海底撈所有員工考核的另一面，考核上客數，員工就著急，不然海底撈為什麼老幫你往鍋里下菜？比如海底撈考核上客數，要求六次翻台率，達不到的話，評級無望，當然要讓客人吃了趕緊走啊，這就是用數據拉動的結果。於是，我們看到了很多變了形的東西，比如說「老鼠門」，比如說為了效率的不顧一切。
通過上述三點，海底撈的確成功了，門店數快速增長，在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家，2015年，海底撈增開門店36家，2016年增開32家，2017年，其新增門店則猛躥到98家，在招股書中海底撈寫到：我們現時計劃於2018年開設180家至220家新餐廳，並且預期我們迅速的增長將於可見的未來一直持續。
其實，如果我們研究的只是一家普通的公司的話，這些管理制度也許已經有些冷冰冰了，按照虎嗅的說法已經有些冷酷了，但是按照西方科學管理理念泰勒制來看，這套管理其實並不過分，這不就是制度管理所希望追求的東西嗎？
最大的問題在於海底撈家文化的本質發生了改變，海底撈不再是溫情脈脈的家了，而是被資本驅動的一家資本化的企業，管理海底撈的不再是文化，而是嚴苛的制度，這個時候海底撈已經不再是一家中國式的火鍋店，而是一家美國式的公司，正如同豐田創造了充滿人性光輝的精益管理理念，但是最終流水線式的科學管理還是取代了精益管理，究其根源不過是無論是海底撈的家文化，還是豐田的精益管理，它都不是最適合資本的生產方式，也許在企業規模還小的時候，這種文化驅動力可以壓過資本，一旦企業規模足夠大了，文化必然會屈服於資本之下。
海底撈馬上就要在香港上市了，海底撈的上市應該不會有什麼意外，只是海底撈已經是另一個海底撈了，《海底撈你學會》的那家火鍋店估計已經淹沒在歷史的塵埃之中。
作者：上游財經專家顧問，財經專欄作家，財經評論員。
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